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第十章国际工程咨询与实施组织模式
第二节国际工程实施组织模式
一、CM模式
(一)CM模式的概念和产生背景
所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施工程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
不要将CM模式与快速路径法混为一谈。CM模式则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。
(二)CM模式的类型
1.代理型CM模式(CM/Agency)
又称为纯粹的CM模式。采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率或固定数额的费用;业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。
需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这一点同样适用于非代理型CM模式。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。
2.非代理型CM模式(CM/Non-Agency)
这种模式又称为风险型CM模式，在英国称为管理承包。采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容;而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同，根本区别表现在：一是虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效;二是由于CM单位介入工程时间较早(一般在设计阶段介入)，且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。
采用非代理型CM模式，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格(简称GMP，包括总的工程费用和CM费。
(三)CM模式的适用情况
从CM模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出它的优点：
(1)设计变更可能性较大的建设工程;
(2)时间因素最为重要的建设工程;
(3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
二、EPC模式
(一)EPC模式的概念
经常被翻译为设计-采购-施工。但是，简单地译为“设计”未必恰当。
(二)EPC模式的特征
与建设工程组织管理的其他模式比较，EPC模式有以下几方面基本特征：
1.承包商承担大部分风险
2.业主或业主代表管理工程实施
3.总价合同
(三)EPC模式的适用条件
三、Partnering模式
(一)Partnering模式的特征
1.出于自愿;
2.高层管理的参与;
3.Partnering协议不是法律意义上的合同。
Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。
4.信息的开放性。
(二)Partnering模式与其他模式的比较
(三)Partnering模式的组成要素
1.长期协议;2.共享;3.信任;4.共同的目标;5.合作。
(四)Partnering模式的适用情况
partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从partnering模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。但是，partnering模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程：
1.业主长期有投资活动的建设工程
2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
3.复杂的不确定因素较多的建设工程
4.国际金融组织贷款的建设工程
四、ProjectControlling模式
ProjectControlling可理解为“项目控制”
(一)ProjectControlling模式的产生背景
ProjectControlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。
ProjoctControlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。
ProjectControlling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。
(二)ProjectControlling模式的种类
1.单平面ProjectControlling模式
2.多平面ProjectControlling模式
(三)ProjectControlling模式与建设项目管理的比较
相同点：
一是工作属性相同，即都属于工程咨询服务;
二是控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标;
三是控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。
不同之处：
第一，两者的服务对象不尽相同。只为业主服务。
第二，两者的地位不同。直接向业主的决策层负责，业主不向ProjectControlling咨询单位在该项目上的具体工作人员下达指令。
第三，两者的服务时间不尽相同。一般不为业主仅仅提供施工阶段的服务，而是为业主提供实施阶段全过程和工程建设全过程的服务，甚至还可能提供项目策划阶段的服务。
第四，两者的工作内容不同。不参与项目具体的实施过程和管理工作，其核心工作是信息处理。
第五，两者的权力不同。不直接面对设计单位、施工单位以及材料和设备供应单位，对这些单位没有任何指令权和其他管理方面的权力。
(四)应用ProjectControlling模式需要注意的问题
(1)ProjectControlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。
(2)ProjectControlling模式不能作为一种独立存在的模式。
(3)ProjectControlling模式不能取代建设项目管理。
(4)ProjectControlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。
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